前景由虚转实

由虚到实

企业(组织)模式的演进

企业(组织)发展(投资创业、生长、成熟、衰退) -> 生产模式 -> 经营模式 -> 绩效管理模式

经营模式的发展史

70年代，产品紧缺，以生产为导向，关注产品的生产数量； 80年代初，以产品为导向，关注产品的质量； 80年代末，以销售为导向，关注产品的易用性、外观和包装以及如何多卖产品，使客户喜欢和满液； 90年代，开始重视品牌建设，以营销为导向，主动投向市场，推销产品； 90年代末，客户的要求渐高，以需求为导向，实施一对一的营销； 以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。

绩效管理模式的发展

1900，投资与收益之间的关系，ROI 投入产出分析法 1920，以生产为导向的工业时代，用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量 1980，市场供大于求，质量控制ISO9000/TQM/EFQM，这种方法适合于操作层，缺乏绩效度量 1989，价值矩阵/成本和非成本、考虑企业内部和外部平衡 1990，强调知识资产驱动、无形价值的管理 1991，战略度量和报告技术(SMART金字塔)，这种跨部门度量的技术 1992，平衡计分卡 2001，绩效棱镜，5个方面： 利益相关者的满意度 战略的制定 企业的流程 各种能力 利益相关者的贡献度

SMART 目标管理法

  1. 具体 specific
  2. 可度量 measurable
  3. 可操作 actionable
  4. 关联 relevant 实现这个目标对于其它目标的实现有很大帮助
  5. 有时限 time-based

平衡记分卡的四大指标

学习和创新：员工/技能
内部流程：产品/服务质量 -> 产品和渠道
客户满意度
财务状况：财务状况和产品市场份额

人力资源管理的子组件：绩效管理(Corporate Performance Management)

CPM作用：做好事，有前途；及时发现和抵御风险。CPM功能：桥接 策略 规划 操作。

CPM三层次：

  1. 策略层：战略决策、建模、人力资源策略
  2. 管理层：部门规划、预算、考核，部门之间的沟通

    人资部作绩效框架和实施细则；各部门考虑部门特色和具体人员特性，细化考核制度。

  3. 操作层：事务处理、报告、监控。

    直线主管建立考核标准，落实到每个职位；各级员工进行绩效管理的实施：计划、在职辅导、反馈、评价。

CPM六环节

  1. 建立目标：长短期目标及其度量 —— 关键绩效指标KPI
  2. 商务建模：经营模式、资源配置、过程模拟
  3. 企业规划：目标和实现途径落实到各部门的员工手上
  4. 实施监控：在实施过程中，与预算产生偏差时所采取的措施
  5. 例外分析：意外事件的剖析和决策
  6. 结果报告：结果汇总，数据化和可视化：资产负债表、现金流表、损益表……
绩效管理的侧重点比较
关注核心主要目的沟通程度需要者 组织影响
控制导向人薪酬晋升少HR经理中
发展导向人绩效改进多业务经理高
经营导向组织战略沟通多企业高层极高

项目管理组件

开始之前的调查

SWOT分析法

Strength 强 自身优势
Weakness 弱 自身劣势
Opportunities 面临的机遇
Threats 面临的威胁

项目的预测锥形

项目控制循环

随时间流逝而定出的计划费用 --> 实际现金 --> 调整 --> 计划还能实现吗？

计划指标 --> 实际数值 --> 对比 --> 偏差分析 --> 调整措施 -- >执行 --> repeat

项目的生命周期