引言 —— 无用功

不可思议的的“自然现象”

• 没有任何一个人想要故意降低生产效率
• 每一项业务都有执行的必要性
• 尽管如此，还是会产生无用功

“无用功” —— 这个词带着些许过激的语气。 正是那种略显极端的语气使得我们停止了思考，并让我们难以冷静地看透事物的本质。

• 无用功是什么
• 为什么会产生无用功
• 怎样才能减少无用功

仔细观察具体情况，发现经常遇到的问题：

• 为什么要做 Why 目的 (想法)
• 做什么 What 方针 (方案)
• 怎样做 How 方法 (举措)

“无用功”就是在这三个方面上所产生的“偏差”。

结构优化就是使“做什么”可视化，将其具体内容标准化、守则发、工具化， 并通过这一方式，探索出最合适的实践方法，也就是“怎么做”。

想法与现实

改善工作环境

吸引人才，提高生活质量

提高生产效率

使用相同的或更少的资源，完成更高质量的工作。

想更高效地开展业务

是否正确地掌握了业务的实际状态

想维持并提高业务质量

是否具体描绘了业务应有的样子

想让业务交接步骤更加简单

为了让业务顺利进行，是否进行了结构优化

先看病，清楚病症，认识自身状况；再治病；最后改善自身的体质。

什么是生产效率

生产效率 == 附加价值 / 投入的资源 ？

想提高生产效率却劳而无功？

1. 难以发现应该做的工作
2. 即使发现了，也难以改变业务活动和自己的行动

如果用“附加价值”和“投入的资源”这两个抽象的词语对生产效率进行说明， 那么人们应该可以接受。但是，当需要在自己企业的内部进行具体说明时， 往往难以判断企业输出的是不是真正的附加价值，无法清楚地了解其构造。 客户所要求的附加价值到底是什么？ 企业一直以来认定的附加价值是不是根本没那么重要？ 为此需要投入的资源又是什么？ 有没有更高效的方法？

所有的业务都有乍一看很正当的“开始的理由”和“持续的理由”。 因此，这些业务很难被武断地终止或改变。 即使有人感到自己做了无用功，也需要得到周围人的理解和协助， 这样才能真正终止或改变业务。

了解实际情况是十分困难的，结果还是需要依靠直觉。 随后，一旦走上自己选择的道路，就很难做出改变，也很难半途而废。

业务的结构优化

“结构优化”只是一个简单的词，在实际操作中，既有连可视化都无法完成的情况， 也有顺利完成工具化的情况。企业不必在意这些情况， 只需让员工清楚地去了解业务具体进展到了哪个阶段就可以了。

看清半自动化的最佳状态

各企业应根据自身的实际情况和经营战略去摸索“半自动=手动+自动”这一模式的最佳组合状态， 确定了业务模式还不算成功，必须时常复盘和更新。

业务的3种类型

1. 感觉型 依靠经验和感觉进行判断
2. 选择型 在一定的固定模式中进行选择
3. 单纯型 不论谁做结果都一样

结构优化

在结构优化之前，业务的整体结构很难把握，每一项业务的效率都很低。 即使业务可以分为A、B、C三类，但并没有实现可视化。 因此，企业里到底存在着哪些业务，每一项业务应该怎样分类， A、B、C三类业务所占的比例如何，这些都不清楚。

而实现结构优化之后，我们就可以将B型和C型业务进行标准化和守则化。 然而，最重要的是在这之后的步骤。

结构优化只是手段，而不是目的。标准化与守则化并不是最终目标， 我们要积极利用这两个手段，同时进行“固定业务的外包”和“产生新的附加价值”这两项工作， 这才是结构优化所带来的真正优势。

可视化

业务的调查(对象 精度 来源 整理方法)

• 要调查什么
• 要达到什么样的精细度
• 透过哪些数据来进行调查
• 应该如何总结

业务可视化的三种类型

1. 项目型(最简单而有效)

   将业务整理成彼此独立的项目。 例如：人事部的业务可以整理成招聘、员工培训、绩效与劳务考评等

2. 流程型

   将业务按照顺序进行整理。 例如：人事部的业务可以整理成招聘 -- 新人培训 -- 人事评价 -- 调整工资。

3. 工时型

   对于从事该业务的员工，怎样分配时间。 例如：人事部有5位负责人，部门一年的总工时为 5(人) x 20(工作日) x 12(月) = 1200(天)

培训活动 十步

1. 随机抽取业务

   准备30~50张便签纸，写下平时的业务，一张纸写一个业务，想到什么就写什么

2. 对业务进行分组

   把内容相近的业务归为一组，贴到模造纸上。(可以按内容、时间段或负责人来分类)

3. 给业务组设定标题

   给各业务组设定一个能体现其内容的标题，用彩色笔写到一张便签纸上，粘贴到上部。

4. 检查标题是否具有全面性

   只检查有标题的便签纸，确认其是否全面地包含了企业的全部业务。 如果有重复的，就删减；如果有遗漏的，就补充。

5. 检查各业务组内是否存在遗漏或重复的项目

   检查各个业务组所包含的项目是否全面。 如果有重复的，就删减；如果有遗漏的，就补充。

6. 对业务类型进行分类

   按照前文介绍过的业务三种类型，对业务进行分类

7. 统计各类业务

   统计A、B、C三类业务分别有多少，并计算其所占比例

8. 检查各类业务的内容

   检查各类业务中包含的项目，判断其特征和趋势

9. 整理便签纸

   整理便签纸的顺序，并重新粘贴

10. 详细记录各个业务的要点

    详细记录各个业务的实施步骤和实施要点，写下并贴在一旁。

    很可能是，我们觉得自己已经懂了，但实际写出来后就会发现还有很多事情不了解。 这项工作的目的正是使心照不宣的内容变得显而易见。

标准化和守则化

标准化的3个方面

1. 输入(原始材料)材料的标准化
2. 程序(业务流程)的标准化
3. 输出(成品)的标准化

典型案例：餐饮连锁店，每家店都必须提供相同的菜品。 从顾客的角度来看，最重要的就是输出的一致性。

守则化的目的是实现可再现性

确定了标准业务流程后，如果不能将其正确无误地传达给相关人员，那么这项工作就没有任何意义。 需要注意的是，这种传达并不是单方面的通知或联系，而是需要具有“再现性”， 即任何人都能随时、多次地传达。 长久以来，很多企业的实践都证明，守则化是实现这些要求的王牌策略。

守则化的“四座壁垒”

1. 制定：

   多用图片、视频，使之更加直观；清晰简洁的设计排版； 具有全面性和逻辑性的目录；写出能使接收方正确理解、迅速掌握守则的内容。

2. 发布：

   发送邮件、打印出来；增加新员工、新门店或修订之后，还要即时地重复发送。

3. 修订：

   根据业务情况适当修订，并迅速将其传达

4. 应用：

   最重要的是能够得到实际应用，以实现业务的可再现性。

守则化的必然性

为了记住线路而故意不开导航，是不明智的选择； 不要忘记一个事实，竞争对手早已开始使用汽车导航仪(守则)了。

不过，千万不能抱有“守则制定完就万事大吉”这种想法。 为了促进守则的全面应用，我们需要使用守则化核对表。

确定目的时，不要过于追求定量化，而要关注定性的大方针。

目标值和评价指标：制造业有质量、成本、交付期(Quality Cost Delivery,QCD) 餐饮业有品质、服务、清洁(Quality Sevice Cleanliness, QSC)等一般性指标。

守则阅览者：一般都是刚刚进入企业不久的新人。 阅览时最重要的一件工作就是判断基础内容的浅显程度。 如果用词和规范过于浅显，那么守则就有可能变得十分冗长。

通知、普及，还可以举办“守则知识比赛”等活动， 收集只有在工作现场才能积累的经验，并将其向全体员工分享。 在这当中非常重要的一点是， 不论是使用守则的一方还是制定守则的一方， 都要有主人翁意识。

工具化

重要的是连接和线下

所谓连接，就是各个工具之间的合作性。 即使各领域的效率提高了，如果不能很好地衔接下一个业务， 就只能为了做好衔接工作而加入中间作业。

继大数据、物联网(Internet of Things, IOT)、人工智能(Artificial Intelligence)这些关键词之后， RPA(Robotic Process Automation)一词也受到了广泛关注。RPA是指软件板“机器人”实现的业务自动化。 它通过软件实现自动化作业，可以跨越企业内各种各样的IT工具，并自动处理一系列业务， 大幅减少中间作业的数量。

“线下”：不论IT系统和机器多么高端，都不能忘记一定要有人的存在。 对于系统，想法不能只停留在怎样输入信息并表示出来这一交互界面层， 在涵盖了线下和线上的企业中，还要考虑怎样将其加以利用。

从成本和安全的角度出发，合理选择工具

并不是说完全自动化就是正确的，最理想的状态是数字化手段与传统手段合理地融合， 从成本和安全考虑业务的理想形态。

企业可利用的IT工具很多，要灵活运用这些工具，其中最重要的就是从小处开始和排列组合。 在云服务的初期投资中，有很多都是从低价开始的，而且每个工具都有很高的精度。 不是用一个工具解决所有问题，而是将多个工具组合起来，设计出合理的解决方案。

在设计解决方案是，要谨慎选择工具。不过，更重要的是从小处开始， 将所有的工具按照企业的实际情况进行排列组合。